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精益生產理論是美國麻省理工學院幾位專家對日本“豐田汽車生產方式”的總結和提煉。精益生產理論基于顧客的時間和質量成本要求，以最短的周期提供所需產品。它通過消除一切浪費活動來縮短生產流程，提升勞動生產率和企業盈利速度。精益生產理論是帶領企業走向更高效率、更高效益的生產模式。

近年來，越來越多的企業開始學習精益，不少企業甚至將精益的實施上升到決定企業生死存亡的高度，可是成功并不容易。本篇文章總結了六大精益管理誤區，希望給大家以警示。

誤區一：精益就是做幾個項目

持這種觀點的大有人在。在導入精益時，絕大部分企業最初的規劃就是做一兩個精益改善項目。這絕對是對精益的誤解。

縱觀成功的精益企業，他們與傳統企業最大的不同其實不是電子看板拉動式生產，有安燈系統等，最大的區別在于企業文化不同。就如很多人總結的實施精益的三重境界：工具，系統，文化，企業理念或文化的不同才是企業卓爾不群，基業常青的基礎。

企業文化的變革才是推行精益規劃的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，沒有對員工的切實關心尊重，精益推廣是不會長久地在企業落地生根的。

幾乎100%的企業都把企業理念和各種口號寫在墻上，幾乎都有以人為本之類的表述。可是當和工人聊天時，很多時候我們得到的信息卻是拖欠工資，長時間的加班，沒有完整的四金，不斷的安全事故，靠罰款來管理，大量的人員流失等等。

在這樣的企業中實施精益，即使有若干個成功的改善項目，從長久來看，精益必定是失敗的。

誤區二：精益只是管理層的事

很多企業實施精益往往是從培訓開始的。

老板重視的結果是各部門的經理和都來參加培訓。但應該讓工人也參加，至少讓一線的班組長參加時，經理們的反應是只要經理們懂了就夠了。類似的情況是普遍的：認為改善只是經理們的事情或者是項目小組的事情。

其實持久地精益改善成功需要從董事長到掃地的阿姨等全體員工的參與。成功企業的經驗是企業高層身體力行實踐精益原則，在行為上作表率的同時，鼓勵生產一線員工將自己當做生產現場的主人，爭相為了自己的業務優化出主意想辦法去實踐。

因此全員參與是持續成功的法寶。

誤區三：沒有授權

一家幾千名員工的裝配型企業的制造總監曾抱怨說，老板每次開會都會提到要持續改善，他再把相關的要求向他的下級經理們傳達，可是大家都沒有什么 行動。其最根本的原因在于授權不夠。

他舉例說，即使生產線想買一個螺絲刀或者一把清潔用的掃帚，也要報請總經理簽字批準。任何一項采購申請都要層層審批， 送到總經理秘書處等待總經理批復后再轉采購，至少需要3周以上才能拿到東西。想在生產現場做個小改善，等到價值幾塊錢或十幾塊錢的東西好不容易買來后大家 都失去了繼續做下去的熱情。慢慢地大家都不給自己找麻煩了。

營造持續改善的氛圍需要高層管理者切實的授權給下屬，同時給他們以鼓勵，因為改善不總是馬上見效，甚至有可能失敗的。如果管理層不充分授權，不擔當起相應的責任，無疑就不會有員工的積極參與。

誤區四：精益就是在生產線實施改善

曾有位老總希望能幫他把裝配線從直線改成U型，因為他看過別的企業通過裝配線的改造大幅度地提升了人工效率。建議是：需要同時改善倉庫管理，來料質量，生產計劃等才能成功的運轉U型生產線。

聽完建議后，他驚訝萬分。他只看到了別人精益成功的一部分而已。精益的成功需要企業中的各個部門，各個功能模塊的互相配合，同時改善。而且不僅僅需要和生產直接相關的部門，如質量物流等部門的參與，其他支持部門如采購，人事行政，財務等支持性部門也需要深度的參與。

誤區五：精益是一次性成功的事情

很多企業在實施精益時會定一個量化的目標，比如生產效率的提升或質量的改進，要求實施團隊在一定期限內實現。當通過努力實現這個目標后，大家都大大地舒口氣，認為可以歇歇了。可是再過幾個月后會發現，之前取得成果在漫漫消失。

原因很簡單，精益不是一次性就能取得成功地，精益是沒有最終目地的長征，沒有最好，只有更好。比如別的公司適用的電子看板系統并不一定適用于自己的企業，自有在實際使用中不斷的發現問題，不斷完善，才能找到更適合自己車間的電子看板。

誤區六：精益就是若干工具的應用

拉動，安燈看板,精益生產等的廣泛應用是精益實施的必要方面，但是如果企業只是醉心于這些方法的應用雖然能取得一定的成果，但是若要讓企業的管理更上層樓，那就需要建立符合企業特點的生產系統，讓這些工具方法服務于生產系統的有效運作。

那些從優秀到卓越的企業無一不是在其漫長的發展歷程中逐步地探索和發展符合自身 企業和行業特點的管理系統。偉大的企業如福特和豐田，他們甚至為人類工業的進步做出卓越的貢獻。

管理學大師德魯克說：管理得好的工廠總是單調乏味的，沒有任何激動人心的事情發生。希望企業在追求精益時跨越重重陷阱，順利實現這一境界。