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過去的考核指標是以單件產品為核算單位的，它包含了許多的工位和人，因而該考核指標無法深入地考核到每一個基本的工位和具體的人。如針對每一件產品進行細致的工時核算，建立相應的工時模板，那么具體的人和工位就成了工時核算的基本要素，成為降本增效的重要考核單元。

有了相應的工時模板，可以迅速為市場決策提供可靠的依據，可以使生產工藝不斷得到完善，更可為生產計劃的剛性提供可靠的保證，因為“為自己負責”成為人們工作的動力。一旦“工時制核算”得以實施，獎罰將更加分明，因為它是用數據說話，目標直指基本的工位和具體的人，減少了人為考核時的判斷失誤。

如何將精益生產推向縱深發展？

○建立可靠的工時模塊。

LAG公司每年轉換的箱型與我們大致相仿，339個類型中的產品，當天就能提供圖紙，因為它們都在Template(模板)中。在新產品試制中，LAG沒有專用的工裝夾具，有的是經驗豐富操作工人和一位研發工程師，圖紙也僅有的總裝、部件圖，而零件圖和生產工藝在一邊制作中，一邊得到確定和完善，所有的拼裝均人工定位和現場制作。當新產品成型完善后，那么新的Template(模板)中的技術資料均得到了確定，其中包含零件圖、工藝卡片和每件產品正常生產時應有的各段工時。我們要學習LAG公司的Template模式，對已有的、成熟的箱型在制定工時模板上花大力氣，補充原先的不足。新產品參照LAG公司的模式，在試制中確立新的工時模板。

○建立可靠的核算體系。

有了可靠的模板，沒有可靠的核算體系還不行。因為降本增效的舉措真正落實到實處，還要有可靠運作體系——核算是其中的重要環節。當我們針對某一段工時進行核算時，可以發現許多的不足和值得改進的地方，進而不斷提高推動自我提升的能力。當現有的人員、設備不能滿足工時模板的需求時，我們就要查找原因，發現問題，解決問題，從而提升生產效率，滿足工時模板的指數要求;當發現現有的工時低于工時模板的數值時，我們就要減少人員、減低工時、不斷修正數據，節約生產成本。在此基礎上，體系組織應是強大的、可行性的，且具有絕對權威的。

○以人為本，造就“個體精英”型的團隊。

為了實現精益化生產的目標，這個目標就像蝴蝶，如果你去追它會很辛苦，如果你種上很多的花，蝴蝶就會自己飛過來。而這樣的花，就是生產一線的全體員工。我們必須“以人為本”，克服過去個別的粗暴管理方式，使想做事、做成事的人得到應有的褒揚，這樣在最小核算單位的團隊(每一個工位)中，會呈現出許許多多的“個體精英”，在他們身上我們看到的是最實在的東西，也是我們考核的硬指標——業績。很多工位都是單兵作戰，團體成員中的每個個體都是精益化生產整體目標的一個完整個體，這些個體成員之間相互牽制，但在獨立完成生產任務目標上，具有較大的獨立創造空間，他們的成功很容易突破公司整體目標的上限。如果管理者能正確地對待我們的員工，盡管條件艱苦，但大家會覺得很充實;盡管壓力大但富有成就感；盡管基礎薄弱但工作相當扎實；沒有money的惑誘卻能使產品受到客戶的青睞；沒有充裕的資源卻能固守特種箱這片疆土，因為這是建立在,'對人尊重'的基礎上。

我們除所能利用和借助的人力資源外，通過整合其他資源為自己營造精益化生產與提升的空間，進而達到精細化管理的預期目標。為此我們應關注以下五個法則：

○因果法則

相信付出總有回報是恒古不變的真理。

○控制的法則

管理者自我約束和自我管理的能力是對精益化生產能否成功的一個極大的考驗。控制是積極思考的伴侶，責任是積極工作的必然伴侶;控制起源于你的思維，思維決定你的表現。

○信念法則

精益化生產是實施精細化管理的一個基本理念，任何事情都是從小做大的，企業成長的過程就是員工成長的過程，事實上就是把事情做精做細的過程。

○注意力法則

精益化生產要在大家的潛意識里成長，才能把它吸收在人們的工作生活中，如果人們對前途充滿希望，就會看到許多積極的方面，就會改造很多消極的東西。

○吸收法則

公司由于受自身條件所限，精益化生產過程中吸收外界有用的東西成為必然。我們要不斷打造自身的學習力，廣泛吸收和利用各種信息才能推動精益生產的自我前進。

大家對精益這塊有興趣的話，可以學習下《精益六西格瑪基礎綠帶培訓》課程，定期開設課程，帶領大家學習精益管理理念。